Líderes "delargadores": delegar tarefas não é simplesmente passar a bola

A grande maioria dos líderes reconhece que a centralização de tarefas baseada no equívoco de que podem ser onipresentes – como Deus – provoca sua ineficácia no papel que exercem ao comprometer a performance de suas equipes e de si mesmos.

É fácil defender a atitude de quem distribui adequadamente os afazeres entre seus subordinados, mas, ao mesmo tempo, também constatar como as pessoas têm dificuldades para conduzir este processo. Os resultados provam isto.

Creio que o principal problema reside na própria compreensão conceitual. Muitos dos gestores acreditam que delegar tarefas é apenas uma forma de deixarem de lado aquilo que não é importante, isto é, conseguir se livrar de uma série de coisas que qualquer pessoa pode fazer.

Esta apreciação incorreta os leva a despejar atribuições nas mãos de quem ainda não está preparado para assumi-las e mais à frente, é claro, se deparam com uma performance aquém do liderado e a frustração de ambos. Contudo, tal atitude não pode ser intitulada como resultado da delegação e sim da "delargação".

"Delargar" (que me perdoem os gramáticos) é exatamente isso! Repassar a responsabilidade pela execução de uma tarefa para alguém que não possui experiência ou conhecimento suficiente para tal e aguardar uma boa entrega logo adiante. Afinal de contas, "delargadores" creem que delegar é simplesmente redistribuir responsabilidades, pouco importando tudo mais que precisa ser feito.

Portanto, para delegar corretamente é necessário que o líder compreenda que ele precisa reservar tempo ao liderado. Acompanhá-lo enquanto ele aprende as novas funções e ainda não está seguro para caminhar sozinho. Demonstrar-se disponível para que as pessoas tenham a liberdade de fazer as perguntas que evitarão erros tolos mais a diante.

Este processo precisa ser percebido como uma estratégia não apenas para que você consiga mais tempo em sua agenda e sim um meio para promover o amadurecimento de sua equipe de trabalho, principalmente quando combinado com empowerment.

Mas, o que o empoderamento significa exatamente? Praticar empowerment é enriquecer o cargo de alguém com responsabilidades que proporcionem o seu desenvolvimento. Destacar novas atribuições que ampliem o horizonte de percepção deste profissional e viabilizem oportunidades futuras para o mesmo na companhia sem que, a curto prazo, ele necessariamente tenha de mudar de cargo.

Contudo, tenha sempre em mente que você delega a execução da tarefa e a corresponsabilidade ao liderado, mas o encargo maior pelo resultado da tarefa ainda continuará em suas mãos. Como a um técnico de futebol que possui autonomia para escolher quem irá escalar na equipe titular, o jogador que baterá o pênalti decisivo e qual esquema tático será utilizado, são os bons resultados que o sustentarão no cargo.

Muitas pessoas que se frustram ao delegar tarefas e voltam a atuar como centralizadores por acreditarem que seus liderados são incapazes de assumir novas funções não sabem conduzir este processo corretamente. São apenas "delargadores".

Wellington Moreira - Palestrante e consultor empresarial wellington@caputconsultoria.com.br 

Marketing e Gestão de Instituições Educacionais: GESTÃO DE PESSOAS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Marketing e Gestão de Instituições Educacionais: GESTÃO DE PESSOAS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O Zé alegria

*Havia uma fazenda onde os trabalhadores viviam tristes e isolados uns dos

outros. Eles estendiam suas roupas surradas no varal e alimentavam seus

magros cães com o pouco que sobrava das refeições. Todos que viviam ali

trabalhavam na roça do Sr. João, dono de muitas terras, que exigia trabalho

duro, pagando muito pouco por isso. *

*Um dia, chegou ali um novo empregado, cujo apelido era Zé alegria. Era um

jovem agricultor em busca de trabalho. Foi admitido e recebeu, como todos,

uma velha casa onde iria morar enquanto trabalhasse ali. *

*O jovem, vendo aquela casa suja e abandonada, resolveu dar-lhe vida nova.

Cuidou da limpeza e, em suas horas vagas, lixou e pintou as paredes com

cores alegres e brilhantes, além de plantar flores no jardim e nos vasos.

Aquela casa limpa e arrumada destacava-se das demais e chamava a atenção de

todos que por ali passavam. *

*Ele sempre trabalhava alegre e feliz na fazenda, por isso tinha o apelido

de Zé alegria. Os outros trabalhadores lhe perguntavam: como você consegue

trabalhar feliz e sempre cantando com o pouco dinheiro que ganhamos? *

*O jovem olhou para os amigos e disse: bem, este trabalho hoje é tudo que eu

tenho. Ao invés de blasfemar e reclamar, prefiro agradecer por ele. Quando

aceitei trabalhar aqui, sabia das condições. Não é justo que agora que estou

aqui, fique reclamando. Farei com capricho e amor àquilo que aceitei fazer.

Os outros que acreditavam ser vítimas das circunstâncias, abandonados pelo

destino, o olhavam admirados e comentavam entre si: “como ele pode pensar

assim?” *

*O entusiasmo do rapaz, em pouco tempo, chamou a atenção do fazendeiro, que

passou a observá-lo à distância. Um dia o Sr. João pensou: “alguém que cuida

com tanto carinho da casa que emprestei, cuidará com o mesmo capricho da

minha fazenda”. “Ele é o único aqui que pensa como eu. Estou velho e preciso

de alguém que me ajude na administração da fazenda”.*

*Num final de tarde, foi até a casa do rapaz e, após tomar um café bem

fresquinho, ofereceu ao jovem o cargo de administrador da fazenda. O rapaz

aceitou prontamente. *

*Seus amigos agricultores novamente foram lhe perguntar: *

*”O que faz algumas pessoas serem bem sucedidas e outras não?” *

*A resposta do jovem veio logo: “em minhas andanças, meus amigos, eu aprendi

que: não somos vítimas do destino. Existe em nós a capacidade de realizar e

dar vida nova a tudo que nos cerca. Toda pessoa é capaz de efetuar mudanças

significativas. Mas, o que geralmente ocorre é que, ao invés de

agirmos, jogamos

a responsabilidade do nosso insucesso nos ombros alheios. Sempre encontramos

alguém a quem culpar pela nossa infelicidade, esquecidos de que ela só

depende de nós mesmos”.

Excelência é sobretudo uma questão de talento

Para alcançar excelência organizacional, cada pessoa deve ser encarada como um centro de excelência e cada equipe como um centro de negócios. Cada subsistema deve adequar-se ao sistema total. A isto se chama alinhamento que permita conduzir à consistência e integração. E dentro dessa conceituação sistêmica, o resultado não deve constituir apenas a soma das partes envolvidas. Somar é fácil. O difícil é multiplicar. E a excelência é sem dúvida uma das decorrências desse emergente sistêmico que é a sinergia. Algo difícil, complexo, singular, específico, mutável, instável.
Contudo, para transformar cada pessoa em um centro de excelência é preciso que ela adquira competências individuais, técnicas e sociais através de uma aprendizagem constante e ininterrupta, seja liderada e impulsionada, seja direcionada para metas e objetivos, esteja engajada e motivada, receba incentivos e recompensas pelas suas conquistas e se sinta fazendo parte integrante da turma. Olhar cada indivíduo é importante por que cada pessoa é em si um universo, um mundo diferente, um poderoso sistema de aprendizagem e inteligência. Mas é igualmente importante ver o todo organizacional, ou seja, o universo de indivíduos e grupos, cada qual dando a sua parcela de contribuição. Este é um paradoxo da empresa moderna.

E tudo isso exige alguns cuidados a saber:

- Planejamento da gestão de pessoas no longo prazo para buscar a experiência, conhecimento e competências necessários a cada ação futura. Cada administrador deve ser mais do que um simples gestor de pessoas. A gestão do conhecimento corporativo deve estar presente na gestão das pessoas, pois afinal quem aprende não é exatamente a empresa – que é uma ficção conceitual ou legal – mas as pessoas que dela participam, pensam e reflexionam, tomam decisões, agem e avaliam seus comportamentos em função dos resultados alcançados. Uma das responsabilidades do gestor de pessoas é contribuir para que o conhecimento seja devida e rapidamente compartilhado e aplicado pela sua equipe. Conhecimento sem utilização de nada vale.

- Para obter resultados diferentes são necessárias competências diferentes e, muitas vezes, pessoas diferentes. Isso implica em fazer profundas mudanças nos tradicionais programas de recrutamento e seleção, onboarding, treinamento e desenvolvimento, incentivos e recompensas, sucessão, para acompanhar e aproveitar as mudanças que ocorrem no negócio da empresa, no mercado, na tecnologia, na concorrência, etc. Tudo isso precisa deixar de ser executado exclusivamente pelo RH e ser estendido a todos os líderes da empresa e, principalmente com a ativa participação dos principais interessados: todos os colaboradores da empresa. Sem eles, nada feito.

- Já que os negócios são globais e planetários, o treinamento e a capacitação precisam tornar as pessoas cidadãs globais e adequadas a diferentes culturas no cotidiano de trabalho. É preciso que as pessoas adquiram visão periférica e aprendam com o mundo exterior. Já dissemos que não se trata apenas de ensinar, mas de aprender. E isso envolve não apenas tarefas e atividades, mas acima de tudo fazer com que as pessoas pensem, reflitam, analisem, avaliem, ponderem, critiquem e façam melhorias que, quase sempre significam mudanças. Em outras palavras, utilizem seu órgão mais sofisticado: o cérebro. E seu desdobramento maior: a inteligência. Cada negócio frutifica em função das inteligências utilizadas.

- É preciso formar líderes de classe mundial, principalmente nas empresas que mantém operações ao redor do planeta para que conheçam melhor os mercados externos e saibam aproveitar as oportunidades de novos negócios. Afinal, administradores também são pessoas como quaisquer outras, mas com o agravante de precisar liderar, articular e impulsionar pessoas. O velho padrão de executivo autocrático ainda existe em muitas empresas que ainda não se deram conta da necessidade da liderança impulsionadora em todos seus níveis hierárquicos. A liderança de lideranças é o ponto de início nesta complicada jogada estratégica. O exemplo deve vir de cima. É lá que estão os modelos de comportamento a seguir.

- O desafio está em colocar todas as técnicas disponíveis em ação e suprir toda a cadeia de valor da empresa para fechar o ciclo do capital humano, que é o seu patrimônio mais valioso e o seu maior capital de risco. Capital humano se constrói com talentos. E apesar da recente crise mundial a guerra por talentos continua cada vez mais intensa assumindo novas formas e caminhos e com targets cada vez mais precisos. Mas a quantidade de pessoas está cedendo espaço para a qualidade das pessoas. É o velho pregão de fazer cada vez mais com cada vez menos. Competências individuais, gerenciais e funcionais estão sendo cada vez mais valorizadas no mercado, pois são a base das competências empresariais e constituem além dos produtos e serviços, métodos e processos e outros ativos fundamentais a sua principal vantagem competitiva. Lembre-se do velho ditado: quem não tem competência não se estabelece.

- Convergência é fundamental para obter foco em qualquer negócio. Mas ela costuma trazer junto o pensamento coletivo e de acomodação. Parece paradoxal, e é, mas é preciso também sair da caixa e estimular o pensamento divergente para alcançar imaginação e criatividade e, com isso, provocar idéias que tragam inovação. A cultura corporativa deve permitir flexibilidade na maneira como as pessoas pensam e agem, como elas se relacionam entre si e com o seu trabalho. Criatividade significa muito mais do que simplesmente quebrar regras vigentes. A criatividade conceitual – aquela que gera idéias que mudam conceitos e práticas – somente existe e funciona quando as pessoas possuem as seguintes características:

Fluência: representa a quantidade ou volume de idéias geradas.
Flexibilidade: é a capacidade de pensar em várias e diferentes direções.
Originalidade: é a habilidade de gerar idéias novas, especiais e originais.
Relevância: é a chave da diferença entre criatividade artística e a criatividade conceitual. A criatividade conceitual deve ter fluência, flexibilidade e originalidade, mas deve também identificar e produzir uma solução relevante e importante para um problema existente. Se não as pessoas serão apenas criadores artísticos preocupados com meras formalidades ou perfumarias. Em geral, as empresas se concentram em criadores artísticos e ignoram os criadores conceituais.


Toda essa formidável inteligência coletiva precisa ser devidamente identificada, localizada, aproveitada e posta em marcha para proporcionar as mudanças dentro de nossas empresas e ao longo dos sistemas sociais.
Idalberto Chiavenato

Motivação: necessário para a empresa, fundamental para o profissional

Motivação está em toda parte, nos mais diferentes setores e estratégias de vendas sendo capaz de mover profissionais e grandes companhias rumo ao sucesso


Vivemos na era do conhecimento e da valorização humana. Independente do porte ou da área de atuação está cada vez mais claro que empresas são feitas por pessoas e que é preciso valorizá-las. De nada adianta um produto muito bem elaborado tecnicamente, com uma engenharia de ponta, se, na hora da venda ou de um contato com o consumidor, o colaborador não souber valorizar e transmitir para o consumidor final toda a inovação do produto.

Para conseguir profissionais empenhados, além de muito treinamento, é preciso estratégias direcionadas para o incentivo e o reconhecimento da capacidade individual e da integração entre em equipes. Com profissionais motivados, todos ganham: o próprio colaborador, o ambiente de trabalho e os resultados da companhia.

Ao contrário do muitos podem imaginar, as campanhas de motivação não são ações isoladas. Elas estão em toda a parte, nos mais diferentes setores e estratégias de vendas. Trata-se de um mundo silencioso capaz de mover profissionais e grandes companhias rumo ao sucesso. Porém, para ser de fato eficaz e atingir o resultado alcançado, é necessário o engajamento das duas partes envolvidas: empresas e profissionais.

A iniciativa deve e precisava vir do mundo corporativo. Mesmo em pequenas empresas, é simples e fácil organizar ações direcionadas à motivação. Vale ressaltar que, mais importante do que uma grande recompensa final, esta a necessidade de criação de uma cultura de reconhecimento dentro da corporação. As campanhas refletem os valores da companhia e ajudam a reforçar junto a todos os colaboradores o comprometimento da empresa com o reconhecimento profissional.

A primeira etapa para uma campanha de motivação bem sucedida é a definição de metas que sejam factíveis, porém não tão fáceis que possam ser consideradas banais. As metas servem para guiar o colaborador. Cada profissional precisa e deve saber para onde caminha a empresa e qual a sua importância para ajudá-la nesta trajetória. As metas sinalizam a direção para onde todos devem olhar.

Com metas claras e bem definidas, é possível direcionar a campanha e canalizar todos os esforços para alcançá-las. Claro que o salário mensal já é o grande motivador dos colaboradores. Porém, se há uma campanha ou uma meta específica que se deseja atingir, nada mais válido que haver uma recompensa pelo empenho extra e pelo engajamento do profissional. Em todas as companhias e nas mais diferentes atividades, os profissionais querem e precisam se sentir parte do processo. As ações de reconhecimento exercem esta função e ajudam a criar no colaborador a sensação de que se trata de uma prática da companhia.

Por outro lado, de nada adianta a iniciativa da empresa se o colaborador não estiver disposto a participar. O engajamento e o interesse são individuais. O que a companhia precisa fazer é descobrir o que, de fato, ajuda a motivar a sua equipe. Mesmo para profissionais de vendas, onde os maiores interesses estão nas comissões financeiras, é possível criar campanhas lúdicas que envolvam os profissionais em uma nova atmosfera. O necessário é identificar estas oportunidades e demonstrar que a companhia, independente do porte e do setor, está atenta às necessidades e ao bom desempenho dos seus profissionais e sempre irá criar maneiras diferentes e criativas de reconhecer o trabalho desempenhado.

É como se, a cada momento, as empresas buscassem maneiras diferentes de dizer três expressões mágicas: "Você consegue"; "Parabéns" e "Muito Obrigado". Na era do reconhecimento humano, buscar formas criativas de se expressar e conquistar o próprio colaborador deve fazer parte de toda a companhia que busca a excelência em sua área de negócio.

Sueli Brusco - Diretora da SimGroup - www.administradores.com.br

O que estimula e prejudica a motivação das equipes?

Os índices de satisfação interna dos profissionais servem de alerta para as empresas que desejam manter a competitividade em um mercado cada vez mais acirrado e dinâmico. Afinal, ao conhecer a realidade do clima interno as organizações podem identificar os pontos que contribuem para a satisfação e a desmotivação dos seus profissionais. Isso faz com que indicadores negativos vejam trabalhados e as pessoas, que fazem o real diferencial nas organizações, continuem a dar o melhor de si.
Por se tratar de um assunto de extrema relevância para a área de Gestão de Pessoas, o RH.com.br convidou Dilson Almeida, consultor organizacional e especialista em comportamento humano. Segundo ele, a área de Recursos Humanos tem que acompanhar, juntamente com o gestor, qualquer indício de desmotivação em uma equipe, uma vez que se deve neutralizar qualquer indício que leve as pessoas a perderem o interesse por suas atividades e, consequentemente, a empresa em que atuam. "É bom lembrar que quem deve realmente estar atendo com esses princípios de motivação é o líder, pois ele é quem mantém contato direto com todos os talentos que foram sua equipe", sintetiza. Durante a entrevista, Dilson Almeida destaca que ações as lideranças sistematicamente para evitar que os colaboradores sejam vitimados pela apatia corporativa. Aproveite a leitura e reflita sobre o assunto!


RH.com.br - Manter índices de satisfação interna positivos é uma constante preocupação das organizações. Por que, aparentemente, está cada vez mais difícil estimular as pessoas no ambiente de trabalho?
Dilson Almeida - O que está difícil de encontrar e manter não são pessoas motivadas e sim um líder inspirador que consiga manter esses profissionais com vontade de trabalhar. Vamos analisar alguns fatos de extrema importância. Primeiro que para manter um ambiente de trabalho gostoso é preciso que exista uma preparação diária, ou seja, o líder dessa organização precisa exercitar os desejos dessas pessoas para o "querer fazer". Segundo, o que mais encontramos no mercado de trabalho é o oposto do que disse primeiro. Há empresas que se quer fazem reuniões para reavivar suas equipes e, sim, promovem reuniões para assassinar os desejos de suas equipes. E isso não é mais permitido nesse novo mundo em que vivemos. O ambiente de trabalho saudável e a automotivação do ser humano são exercícios diários, ou seja, iguais à alimentação que consumimos. O que comemos ontem, já passou não serve mais para o dia seguinte. Se quisermos nos manter vivos é preciso que nos alimentemos novamente. Com a motivação ocorre o mesmo. Só assim será possível manter um ambiente de trabalho atraente e espetacular para se trabalhar.

RH - A dificuldade em motivar os talentos está presente em todos os segmentos corporativos ou há aquelas empresas onde o problema se evidencia mais?
Dilson Almeida - Motivação não é tapinha nas costas ou muito menos premiação no final do mês. Motivação é uma ciência. E a verdadeira motivação que as empresas necessitam hoje é de profissionais que entendam do comportamento humano, para que possam ajudar os demais trabalhadores a se automotivarem. Mas uma coisa é certa, se uma empresa não está indo bem é porque o líder está permitindo. As empresas que conseguem manter equipes motivadas é porque contam com líderes motivados. Ou seja, os gestores tornam-se um exemplo a cima de tudo


RH - Quando é possível perceber que uma equipe está a caminho da desmotivação?
Dilson Almeida - Quando as empresas não desenvolvem seus profissionais ou começam a cortar treinamentos porque acreditam que treinar pessoas não passa de custo. É ai que as empresas começam a ter sérios problemas. Para manter uma equipe com a vontade de fazer sempre o melhor é preciso oferecer orientações constantes para os profissionais como, por exemplo: promover reuniões para que exista o espírito motivacional seja reavivado diariamente; estar atento ao acompanhamento do líder e de cada profissional em relação às metas da empresa como também aquelas consideradas individuais. Se não existe este acompanhamento, não há motivação e sim uma empresa desanimada que todos podem perceber. E não esqueça: quando os clientes percebem esses sinais automaticamente eles param de comprar.

RH - Ao identificar que os profissionais apresentam sinais de insatisfação, qual a providência inicial que um gestor deve adotar?
Dilson Almeida - Nesse momento o mais apropriado é chamar um por um, e conversar sobre o motivo da insatisfação. Em cima dos resultados provavelmente negativos apresentados, durante a conversação, o gestor deve encontrar uma forma para resolver a questão o mais rápido possível. Uma vez deparei-me com uma situação igual a essa trabalhando como consultor. A equipe estava travada e tudo que colocávamos de incentivos para os profissionais produzirem, melhorarem a performance não surtia os efeitos esperados. Então, entrevistei um por um e detectei cerca de 90% das pessoas estavam insatisfeitas porque havia um "colega" deles que não respeitava os outros e fazia intrigas entre os membros da equipe. Demiti esse indivíduo e a equipe voltou a produzir.

RH - Para reverter um quadro de desmotivação é aconselhável que o gestor e a área de RH atuem em conjunto?
Dilson Almeida - Trabalhos individuais vencem jogos, quem saber trabalhar em equipe conquista campeonatos. É de extrema importância que o gestor de uma empresa atue em conjunto com o departamento de Recursos Humanos até mesmo para poder ter uma linguagem única sobre o que está acontecendo, e assim chegarem a uma solução positiva. Em qualquer situação dentro de uma empresa quando estão envolvidas pessoas é preciso saber trabalhar em equipe. Como diz um ditado popular: "Uma andorinha só, não faz verão".


RH - Em sua opinião, onde as empresas mais "pecam", quando lidam com a motivação dos seus talentos?
Dilson Almeida - Pecam quando imaginam que todos podem ser motivados da mesma forma e isso é um grande erro cometido pelas empresas. Vejamos um exemplo que mais acontece no dia a dia corporativo. Temos dois profissionais: João e Antônio. João conta a sua motivação interna e o Antônio precisa de uma motivação externa para superar desafios. Para João se sentir motivado ele precisa apenas receber comandos de desafios que devem ser superados e, assim, a probabilidade dele atingir suas metas aumenta. Enquanto isso, Antônio necessita do acompanhamento de um líder que mostre que ele conseguirá superar um determinado obstáculo, executar um trabalho difícil. Ou seja, Antônio precisa receber de elogios para se motivar. Costumo afirmar a motivação é uma ciência.


RH - Por que a situação que o senhor descreveu ocorre com frequência?
Dilson Almeida - Primeiro porque existe o fator negativo da empresa acreditar que já treinou suficientemente sua equipe, e isso não é verdade. Treinamento não é um evento esporádico e sim um processo contínuo. Outro fator que leva uma empresa a cometer um pecado mortal é pensar que motivação é obrigação de cada colaborador e pronto. Ninguém tem o poder de motivar o outro, mas o líder tem em suas mãos a oportunidade de criar um ambiente especial para que seus colaboradores convivam em um ambiente motivacional.


RH - Toda empresa passa obrigatoriamente por situações onde a motivação dos talentos pode entrar na zona risco?
Dilson Almeida - Muitas organizações entram na zona de risco simplesmente porque não fazem um acompanhamento contínuo do clima. Se uma empresa não realizar o acompanhamento das suas equipes, obviamente será uma forte candidata ao fracasso. Não adianta só mostrar o rumo para caminhar. É preciso conferir se os profissionais caminham na direção certa.


RH - Quais fatores tornaram-se diferenciais para motivar os profissionais motivados?
Dilson Almeida - São vários fatores, mas destacaria os seguintes: entrevistar cada membro da equipe e fazer um diagnóstico para saber como está o clima interno; tomar atitudes rápidas a partir deste diagnóstico; promover reuniões para reavivar a equipe, entre 15 e 20 minutos antes de iniciar o trabalho todos os dias; ensinar aos colaboradores como eles podem proceder para alcançarem metas pessoais, profissionais e, inclusive, financeiras; e finalmente, ter um líder inspirador que seja e parceiro da área de Recursos Humanos.


Palavras-chave: | Dilson Almeida | programa motivacional |


Patrícia Bispo
Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap.

Você tem as competências essenciais para uma boa liderança?

Faça o teste elaborado pela empresa norte-americana CareerLab, consultoria de carreira e liderança, e veja as 10 competências para se tornar um melhor líder

Muitas são as responsabilidades de um líder. Geralmente, espera-se desse profissional eficiência em dirigir uma equipe, conquistar os melhores resultados para a empresa, manter um ambiente saudável e harmonioso, além de ter o respeito de seus liderados.

O coach Paulo Roberto de Souza, especialista em gestão pessoal, destaca que a principal características do líder, para realizar suas atividades com eficiência, está em desenvolver pessoas. "Uma pessoa que está nesta posição pode ajudar a facilitar ao máximo o alcance dos objetivos por parte dos funcionários. Mais do que se preocupar em fazer, o líder deve se ocupar de conseguir que sua equipe consiga produzir, sem dependência, que se tornem pessoas responsáveis, ou seja, que conduzam suas tarefas adequadamente, sem necessidade de conselhos e acompanhamento próximo e que atinjam seus objetivos".

Contudo, muitos profissionais se questionam sobre quais as habilidades que uma pessoa deve ter para liderar com sucesso.

A CarrerLab, consultoria norte-americana especializada em carreira e liderança, elaborou um teste simples que avalia as competências essências, ou seja, as habilidades para um profissional ter uma boa liderança. De acordo com William S. Frank, presidente e CEO da CareerLab, todos podem se tornar líderes em suas áreas, mas para isso é preciso praticar. "Qualquer um poderá, com interesse e dedicação, desenvolver as habilidades para um bom líder. Para isso, é preciso praticar e aprender algumas habilidades para essa função."

E você? Acha que possui as competências essências para ter uma boa liderança? Faça o teste, da consultoria CarreerLab e avalie sua capacidade de liderar.

Teste

Abaixo, existem 10 habilidades e cada uma vale 10 pontos. Caso sinta que possui uma competência totalmente desenvolvida em alguma determinada habilidade, some 10 pontos. Caso considere que essa habilidade não é completamente desenvolvida, não some os pontos.

1. Visionário.

Criam uma visão, ou seja, pensam no futuro da sua empresa. Esses líderes podem melhorar a qualidade e a aceitação da visão de parceria com seus colegas, a equipe de executivos, funcionários-chave de toda a organização ou consultores externos. Esse profissional procura novas ideias e apoia às pessoas que ajudam a criar essas propostas.

       2.  Inspirador.

Uma vez que a visão está estabelecida, os grandes líderes são capazes de inspirar todos na empresa para obter o resultado que a empresa espera. Esta inspiração se estende a clientes, investidores, fornecedores, órgãos de administração e todos os outros intervenientes.

Isso não significa que os bons líderes têm de ser carismáticos ou grandes oradores públicos, embora alguns sejam. Os líderes podem inspirar pelo exemplo, ou de forma discreta. Cada palavra e ação demonstram a sua paixão para a visão.

       3.  Estratégico.

Profissionais que são claros nos seus argumentos e enfrentam diretamente as forças e fraquezas das suas próprias organizações, bem como as suas oportunidades e ameaças externas. Eles pensam em termos de alavancagem, de "pesca onde os peixes são grandes" e de parceria para ganhar vantagem no mercado. Apesar de ter interesse em uma venda, eles preferem criar alianças estratégicas que geram milhares, ou centenas de milhares de vendas.

       4.  Táticos.

Os líderes com esse perfil são orientados para linha de fundo e, extraordinariamente, comprometidos com resultados. Eles prosperam em fatos, números, "números" e dados. São estão interessados em ROI, ROE e EBIDTA, por exemplo. Se os números não são o seu forte, se cercam de talentos em finanças.

      5.  Focalizado.

Uma vez que a visão e a missão (uma declaração breve, clara das razões para a existência de uma organização) são estabelecidas, esses líderes focam nos objetivos propostos e exigidos em suas tarefas.

Líderes com 20 prioridades (sem foco), essencialmente, não têm prioridades e passam a conviver com problemas para a realização de suas tarefas.

      6.  Persuasivo.

Não são necessariamente vendedores, mas profissionais com esse perfil, são capazes de levar outras pessoas para o seu ponto de vista usando a lógica, razão, emoção e força de suas personalidades. Eles motivam pela persuasão, em vez de intimidação. A chave aqui é o líder falando de seu coração.

      7.  Agradável.

Bons líderes são centrados nas pessoas. Eles podem ser cientistas, engenheiros e técnicos de formação, mas reconhecem as habilidades interpessoais de seus liderados. Eles exibem um alto grau de inteligência emocional e possuem simpatia.

       8.  Decisivos.

São aqueles que podem tomar decisões rapidamente - muitas vezes com dados incompletos. Raramente um líder é capaz de obter 100 % da informação necessária para uma decisão. Normalmente são "60 %" ou "80 %".

       9.  Ética.

Liderança é baseada em princípios. Estabelecem expectativas claras de desempenho e as pessoas responsáveis. Isso requer que sejam diretos e verdadeiros. Sabem que é difícil bater a verdade.

      10.  Aberto a comentários.

São abertos e dedicados à aprendizagem ao longo da vida. Buscam feedback sobre seu desempenho através de conversas diretas e ferramentas de objetivo, tais como opiniões diversas. Profissionais com esse perfil, ao buscarem a melhoria contínua em suas empresas, acham melhorias para si próprio.

Resultado

· Pontuação 70 ou mais - Você está na faixa de destino e possui as características de um bom líder.

· Pontuação Inferior a 70 - Você possui algumas deficiências para essa função de liderança. Procure desenvolver e treinar as habilidades que ainda não são o seu forte.

Use os seus resultados para criar um plano de desenvolvimento para sua carreira. Em outras palavras, se você está carente em alguma determinada competência, procure mentores, formação e coaching para escorar sua fraqueza. No entanto, o mais importante é aproveitar seus pontos fortes.

Por Fábio Bandeira de Mello, www.administradores.com.br

O teste foi divulgado pelo jornal norte-americano Denver Business Journal 

Os sete talentos do profissional do futuro

Os sete talentos do profissional do futuro

Torne sua empresa um �timo lugar para se trabalhar

Torne sua empresa um �timo lugar para se trabalhar

Sucesso: capacidade de aprender com nossas experiências

Na virada do ano, você foi contratado, efetivado ou então ganhou aquela tão sonhada promoção? Sua carreira ascendeu, assim como suas relações profissionais? Caso a sua resposta para ambas as perguntas seja sim, parabéns! Com certeza, se destacou e mostrou um trabalho de qualidade. Porém, se a resposta for negativa, pare e reflita sobre o que falta para atingir a sua meta de curto, médio ou longo prazo.

Para isso, acredito que o início do ano é o momento ideal para reflexões sobre nosso futuro, pessoal e profissional. É quando avaliamos as conquistas ou perdas do ano anterior e passamos a visualizar nossos planos e metas futuras. Como diz a expressão popular, em alguns casos é até preciso que se dê “um passo atrás para então avançar dois”. Isso porque não basta apenas sonhar com o que você quer ser em 2010, ou mesmo daqui a cinco anos. É preciso que o primeiro passo seja o de analisar nossa trajetória até o momento, tendo em mente os erros e acertos, para tirar conclusões mais claras sobre o que gerou ou não resultados importantes.

No caso dos empregados temporários, o ano de 2009 foi um excelente período para contratações, pois 25%, do total de 125 mil contratados, foram efetivados, segundo uma recente pesquisa da Asserttem (Associação Brasileira das Empresas de Serviços Terceirizáveis e de Trabalho Temporário). Este número pode ser ainda maior, pois este percentual inclui apenas contratos formais de trabalho temporário, o que exclui estagiários, terceirizados e contratos informais.

Na prática, o que estes dados nos mostram é que as chances de ser contratado após as Festas de fim de ano foram grandes. O comércio abriu as portas para novas pessoas e aqueles que se destacaram no trabalho, atingindo todas as suas metas, tiveram como prêmio a efetivação. Esse exemplo mostra claramente que as oportunidades, se bem aproveitadas, podem se tornar concretas e trazer grandes benefícios profissionais.

Mas, caso não tenha sido efetivado, não desanime. Digo isso porque uma das características mais importantes do ser humano é a capacidade de aprender com suas experiências. Para este ano que acaba de chegar, procure cada vez mais destacar-se frente aos concorrentes e conquiste de fato seu espaço. Se está desempregado, você ainda pode tentar uma contratação com as vagas temporárias de Páscoa, que já começaram a surgir. Abaixo listo alguns itens que merecem atenção:

1 – Reflexão: Pense sobre a sua trajetória profissional nos últimos tempos e, especialmente, nos pontos fortes e fracos. Este pode ser o caminho para que descubra em qual ponto não obteve êxito total e principalmente quais foram os obstáculos enfrentados. Somente identificando as falhas é que será possível consertá-las.

2 – Rotina de trabalho: Alguns pontos, como respeito aos horários; maneiras de se vestir e de se comportar; e relacionamento interpessoal são imprescindíveis em qualquer emprego. Por isso, não podem ser deixadas de lado mesmo em um trabalho temporário. Mostre que você encara estas vagas com seriedade e profissionalismo.

3 – Qualidade: Os resultados conquistados são decisivos para a efetivação ou não de um colaborador temporário. Por isso, exerça suas funções da melhor maneira possível. Dedique-se de forma integral para mostrar que está mesmo com vontade de permanecer na empresa, pois o seu gestor deve percebê-lo como a pessoa mais indicada para a oportunidade. Procure sempre superar as expectativas e não apenas cumprir suas funções.

Esses tópicos não tem o intuito de estabelecer uma fórmula para o sucesso da efetivação, mas, sim, de ajudar aqueles outros 75% que não foram contratados a descobrir o porquê de não o terem sido. Passar por uma experiência temporária é ainda mais proveitoso quando conseguimos, de fato, tirar alguma lição deste período.

Renato Grinberg é diretor Geral do portal de empregos Trabalhando.com.br e especialista em carreiras e mercado de trabalho. Grinberg desenvolveu sólida carreira internacional, tendo trabalhado em empresas como a Sony Pictures e a Warner Bros., nos EUA.

Por Renato Grinberg - http://www.administradores.com.br/