sábado, 15 de outubro de 2011
sábado, 24 de setembro de 2011
domingo, 14 de agosto de 2011
Você pode criticar o seu chefe?
Em um ambiente republicano e democrático, a liberdade para discordar e criticar até mesmo os aliados e colegas de trabalho, pelo menos em tese, deve fazer parte do jogo. Saber como fazer isso é a grande questão
Em um ambiente republicano e democrático, a liberdade para discordar e criticar até mesmo os aliados e colegas de trabalho, pelo menos em tese, deve fazer parte do jogo. Além disso, por ocupar um cargo público, o ministro – embora submetido à autoridade da presidência – deve satisfações, acima de tudo, ao povo. Portanto, tem mesmo é que colocar a boca no alto-falante e dizer o que acha errado.
Na prática, entretanto, nem sempre as coisas são assim. Primeiro, para tudo tem limite. Segundo, diplomacia e bom senso não fazem mal a ninguém. Depois, sinceramente, você falaria abertamente do seu chefe e da sua equipe como fez Nelson Jobim? Por quê?
"Quando se trata de assuntos profissionais, o ideal é saber dialogar para resolvê-los internamente. Tornar públicas as insatisfações antes de uma boa conversa não apresenta soluções e, possivelmente, só vai agravar os problemas", afirma Meiry Kamia, psicóloga, mestre em Administração e consultora organizacional.
Para que o diálogo interno seja possível, entretanto, é importante que haja um clima de liberdade para se conversar e respeito às regras e valores da empresa por todos que fazem parte dela, inclusive os chefes, explica Kamia. "É importante os líderes terem coerência. Se eu falo, eu faço. Quando o discurso da organização não condiz com a prática, dificulta", afirma.
Política interna
Na hora de estabelecer a política da empresa, é importante que elas não sejam muito rígidas, mas também não muito frouxas. Como destaca a consultora, no primeiro caso o risco é que elas acabem se tornando impraticáveis. Já no segundo, a coisa pode acabar correndo tão solta que a equipe vai acabar até esquecendo que ali existem normas. "Quando você passa a fazer parte de uma organização, seja ela pública ou privada, é necessário saber que ali existem regras", destaca Kamia.
Nesse sentido, cabe à liderança deixar cada profissional, assim que ele entrar na empresa, a par de como tudo funciona. "Os valores organizacionais têm que estar explícitos de forma muito clara na política interna", afirma a consultora.
Enfim, nada é melhor do que uma boa conversa, não é mesmo?
Por Redação, www.administradores.com.brsábado, 25 de junho de 2011
Líderes "delargadores": delegar tarefas não é simplesmente passar a bola
A grande maioria dos líderes reconhece que a centralização de tarefas baseada no equívoco de que podem ser onipresentes – como Deus – provoca sua ineficácia no papel que exercem ao comprometer a performance de suas equipes e de si mesmos.
É fácil defender a atitude de quem distribui adequadamente os afazeres entre seus subordinados, mas, ao mesmo tempo, também constatar como as pessoas têm dificuldades para conduzir este processo. Os resultados provam isto.
Creio que o principal problema reside na própria compreensão conceitual. Muitos dos gestores acreditam que delegar tarefas é apenas uma forma de deixarem de lado aquilo que não é importante, isto é, conseguir se livrar de uma série de coisas que qualquer pessoa pode fazer.
Esta apreciação incorreta os leva a despejar atribuições nas mãos de quem ainda não está preparado para assumi-las e mais à frente, é claro, se deparam com uma performance aquém do liderado e a frustração de ambos. Contudo, tal atitude não pode ser intitulada como resultado da delegação e sim da "delargação".
"Delargar" (que me perdoem os gramáticos) é exatamente isso! Repassar a responsabilidade pela execução de uma tarefa para alguém que não possui experiência ou conhecimento suficiente para tal e aguardar uma boa entrega logo adiante. Afinal de contas, "delargadores" creem que delegar é simplesmente redistribuir responsabilidades, pouco importando tudo mais que precisa ser feito.
Portanto, para delegar corretamente é necessário que o líder compreenda que ele precisa reservar tempo ao liderado. Acompanhá-lo enquanto ele aprende as novas funções e ainda não está seguro para caminhar sozinho. Demonstrar-se disponível para que as pessoas tenham a liberdade de fazer as perguntas que evitarão erros tolos mais a diante.
Este processo precisa ser percebido como uma estratégia não apenas para que você consiga mais tempo em sua agenda e sim um meio para promover o amadurecimento de sua equipe de trabalho, principalmente quando combinado com empowerment.
Mas, o que o empoderamento significa exatamente? Praticar empowerment é enriquecer o cargo de alguém com responsabilidades que proporcionem o seu desenvolvimento. Destacar novas atribuições que ampliem o horizonte de percepção deste profissional e viabilizem oportunidades futuras para o mesmo na companhia sem que, a curto prazo, ele necessariamente tenha de mudar de cargo.
Contudo, tenha sempre em mente que você delega a execução da tarefa e a corresponsabilidade ao liderado, mas o encargo maior pelo resultado da tarefa ainda continuará em suas mãos. Como a um técnico de futebol que possui autonomia para escolher quem irá escalar na equipe titular, o jogador que baterá o pênalti decisivo e qual esquema tático será utilizado, são os bons resultados que o sustentarão no cargo.
Muitas pessoas que se frustram ao delegar tarefas e voltam a atuar como centralizadores por acreditarem que seus liderados são incapazes de assumir novas funções não sabem conduzir este processo corretamente. São apenas "delargadores".
Wellington Moreira - Palestrante e consultor empresarial wellington@caputconsultoria.com.br
sábado, 26 de fevereiro de 2011
O Zé alegria
*Havia uma fazenda onde os trabalhadores viviam tristes e isolados uns dos
outros. Eles estendiam suas roupas surradas no varal e alimentavam seus
magros cães com o pouco que sobrava das refeições. Todos que viviam ali
trabalhavam na roça do Sr. João, dono de muitas terras, que exigia trabalho
duro, pagando muito pouco por isso. *
*Um dia, chegou ali um novo empregado, cujo apelido era Zé alegria. Era um
jovem agricultor em busca de trabalho. Foi admitido e recebeu, como todos,
uma velha casa onde iria morar enquanto trabalhasse ali. *
*O jovem, vendo aquela casa suja e abandonada, resolveu dar-lhe vida nova.
Cuidou da limpeza e, em suas horas vagas, lixou e pintou as paredes com
cores alegres e brilhantes, além de plantar flores no jardim e nos vasos.
Aquela casa limpa e arrumada destacava-se das demais e chamava a atenção de
todos que por ali passavam. *
*Ele sempre trabalhava alegre e feliz na fazenda, por isso tinha o apelido
de Zé alegria. Os outros trabalhadores lhe perguntavam: como você consegue
trabalhar feliz e sempre cantando com o pouco dinheiro que ganhamos? *
*O jovem olhou para os amigos e disse: bem, este trabalho hoje é tudo que eu
tenho. Ao invés de blasfemar e reclamar, prefiro agradecer por ele. Quando
aceitei trabalhar aqui, sabia das condições. Não é justo que agora que estou
aqui, fique reclamando. Farei com capricho e amor àquilo que aceitei fazer.
Os outros que acreditavam ser vítimas das circunstâncias, abandonados pelo
destino, o olhavam admirados e comentavam entre si: “como ele pode pensar
assim?” *
*O entusiasmo do rapaz, em pouco tempo, chamou a atenção do fazendeiro, que
passou a observá-lo à distância. Um dia o Sr. João pensou: “alguém que cuida
com tanto carinho da casa que emprestei, cuidará com o mesmo capricho da
minha fazenda”. “Ele é o único aqui que pensa como eu. Estou velho e preciso
de alguém que me ajude na administração da fazenda”.*
*Num final de tarde, foi até a casa do rapaz e, após tomar um café bem
fresquinho, ofereceu ao jovem o cargo de administrador da fazenda. O rapaz
aceitou prontamente. *
*Seus amigos agricultores novamente foram lhe perguntar: *
*”O que faz algumas pessoas serem bem sucedidas e outras não?” *
*A resposta do jovem veio logo: “em minhas andanças, meus amigos, eu aprendi
que: não somos vítimas do destino. Existe em nós a capacidade de realizar e
dar vida nova a tudo que nos cerca. Toda pessoa é capaz de efetuar mudanças
significativas. Mas, o que geralmente ocorre é que, ao invés de
agirmos, jogamos
a responsabilidade do nosso insucesso nos ombros alheios. Sempre encontramos
alguém a quem culpar pela nossa infelicidade, esquecidos de que ela só
depende de nós mesmos”.
outros. Eles estendiam suas roupas surradas no varal e alimentavam seus
magros cães com o pouco que sobrava das refeições. Todos que viviam ali
trabalhavam na roça do Sr. João, dono de muitas terras, que exigia trabalho
duro, pagando muito pouco por isso. *
*Um dia, chegou ali um novo empregado, cujo apelido era Zé alegria. Era um
jovem agricultor em busca de trabalho. Foi admitido e recebeu, como todos,
uma velha casa onde iria morar enquanto trabalhasse ali. *
*O jovem, vendo aquela casa suja e abandonada, resolveu dar-lhe vida nova.
Cuidou da limpeza e, em suas horas vagas, lixou e pintou as paredes com
cores alegres e brilhantes, além de plantar flores no jardim e nos vasos.
Aquela casa limpa e arrumada destacava-se das demais e chamava a atenção de
todos que por ali passavam. *
*Ele sempre trabalhava alegre e feliz na fazenda, por isso tinha o apelido
de Zé alegria. Os outros trabalhadores lhe perguntavam: como você consegue
trabalhar feliz e sempre cantando com o pouco dinheiro que ganhamos? *
*O jovem olhou para os amigos e disse: bem, este trabalho hoje é tudo que eu
tenho. Ao invés de blasfemar e reclamar, prefiro agradecer por ele. Quando
aceitei trabalhar aqui, sabia das condições. Não é justo que agora que estou
aqui, fique reclamando. Farei com capricho e amor àquilo que aceitei fazer.
Os outros que acreditavam ser vítimas das circunstâncias, abandonados pelo
destino, o olhavam admirados e comentavam entre si: “como ele pode pensar
assim?” *
*O entusiasmo do rapaz, em pouco tempo, chamou a atenção do fazendeiro, que
passou a observá-lo à distância. Um dia o Sr. João pensou: “alguém que cuida
com tanto carinho da casa que emprestei, cuidará com o mesmo capricho da
minha fazenda”. “Ele é o único aqui que pensa como eu. Estou velho e preciso
de alguém que me ajude na administração da fazenda”.*
*Num final de tarde, foi até a casa do rapaz e, após tomar um café bem
fresquinho, ofereceu ao jovem o cargo de administrador da fazenda. O rapaz
aceitou prontamente. *
*Seus amigos agricultores novamente foram lhe perguntar: *
*”O que faz algumas pessoas serem bem sucedidas e outras não?” *
*A resposta do jovem veio logo: “em minhas andanças, meus amigos, eu aprendi
que: não somos vítimas do destino. Existe em nós a capacidade de realizar e
dar vida nova a tudo que nos cerca. Toda pessoa é capaz de efetuar mudanças
significativas. Mas, o que geralmente ocorre é que, ao invés de
agirmos, jogamos
a responsabilidade do nosso insucesso nos ombros alheios. Sempre encontramos
alguém a quem culpar pela nossa infelicidade, esquecidos de que ela só
depende de nós mesmos”.
Excelência é sobretudo uma questão de talento
Para alcançar excelência organizacional, cada pessoa deve ser encarada como um centro de excelência e cada equipe como um centro de negócios. Cada subsistema deve adequar-se ao sistema total. A isto se chama alinhamento que permita conduzir à consistência e integração. E dentro dessa conceituação sistêmica, o resultado não deve constituir apenas a soma das partes envolvidas. Somar é fácil. O difícil é multiplicar. E a excelência é sem dúvida uma das decorrências desse emergente sistêmico que é a sinergia. Algo difícil, complexo, singular, específico, mutável, instável.
Contudo, para transformar cada pessoa em um centro de excelência é preciso que ela adquira competências individuais, técnicas e sociais através de uma aprendizagem constante e ininterrupta, seja liderada e impulsionada, seja direcionada para metas e objetivos, esteja engajada e motivada, receba incentivos e recompensas pelas suas conquistas e se sinta fazendo parte integrante da turma. Olhar cada indivíduo é importante por que cada pessoa é em si um universo, um mundo diferente, um poderoso sistema de aprendizagem e inteligência. Mas é igualmente importante ver o todo organizacional, ou seja, o universo de indivíduos e grupos, cada qual dando a sua parcela de contribuição. Este é um paradoxo da empresa moderna.
E tudo isso exige alguns cuidados a saber:
- Planejamento da gestão de pessoas no longo prazo para buscar a experiência, conhecimento e competências necessários a cada ação futura. Cada administrador deve ser mais do que um simples gestor de pessoas. A gestão do conhecimento corporativo deve estar presente na gestão das pessoas, pois afinal quem aprende não é exatamente a empresa – que é uma ficção conceitual ou legal – mas as pessoas que dela participam, pensam e reflexionam, tomam decisões, agem e avaliam seus comportamentos em função dos resultados alcançados. Uma das responsabilidades do gestor de pessoas é contribuir para que o conhecimento seja devida e rapidamente compartilhado e aplicado pela sua equipe. Conhecimento sem utilização de nada vale.
- Para obter resultados diferentes são necessárias competências diferentes e, muitas vezes, pessoas diferentes. Isso implica em fazer profundas mudanças nos tradicionais programas de recrutamento e seleção, onboarding, treinamento e desenvolvimento, incentivos e recompensas, sucessão, para acompanhar e aproveitar as mudanças que ocorrem no negócio da empresa, no mercado, na tecnologia, na concorrência, etc. Tudo isso precisa deixar de ser executado exclusivamente pelo RH e ser estendido a todos os líderes da empresa e, principalmente com a ativa participação dos principais interessados: todos os colaboradores da empresa. Sem eles, nada feito.
- Já que os negócios são globais e planetários, o treinamento e a capacitação precisam tornar as pessoas cidadãs globais e adequadas a diferentes culturas no cotidiano de trabalho. É preciso que as pessoas adquiram visão periférica e aprendam com o mundo exterior. Já dissemos que não se trata apenas de ensinar, mas de aprender. E isso envolve não apenas tarefas e atividades, mas acima de tudo fazer com que as pessoas pensem, reflitam, analisem, avaliem, ponderem, critiquem e façam melhorias que, quase sempre significam mudanças. Em outras palavras, utilizem seu órgão mais sofisticado: o cérebro. E seu desdobramento maior: a inteligência. Cada negócio frutifica em função das inteligências utilizadas.
- É preciso formar líderes de classe mundial, principalmente nas empresas que mantém operações ao redor do planeta para que conheçam melhor os mercados externos e saibam aproveitar as oportunidades de novos negócios. Afinal, administradores também são pessoas como quaisquer outras, mas com o agravante de precisar liderar, articular e impulsionar pessoas. O velho padrão de executivo autocrático ainda existe em muitas empresas que ainda não se deram conta da necessidade da liderança impulsionadora em todos seus níveis hierárquicos. A liderança de lideranças é o ponto de início nesta complicada jogada estratégica. O exemplo deve vir de cima. É lá que estão os modelos de comportamento a seguir.
- O desafio está em colocar todas as técnicas disponíveis em ação e suprir toda a cadeia de valor da empresa para fechar o ciclo do capital humano, que é o seu patrimônio mais valioso e o seu maior capital de risco. Capital humano se constrói com talentos. E apesar da recente crise mundial a guerra por talentos continua cada vez mais intensa assumindo novas formas e caminhos e com targets cada vez mais precisos. Mas a quantidade de pessoas está cedendo espaço para a qualidade das pessoas. É o velho pregão de fazer cada vez mais com cada vez menos. Competências individuais, gerenciais e funcionais estão sendo cada vez mais valorizadas no mercado, pois são a base das competências empresariais e constituem além dos produtos e serviços, métodos e processos e outros ativos fundamentais a sua principal vantagem competitiva. Lembre-se do velho ditado: quem não tem competência não se estabelece.
- Convergência é fundamental para obter foco em qualquer negócio. Mas ela costuma trazer junto o pensamento coletivo e de acomodação. Parece paradoxal, e é, mas é preciso também sair da caixa e estimular o pensamento divergente para alcançar imaginação e criatividade e, com isso, provocar idéias que tragam inovação. A cultura corporativa deve permitir flexibilidade na maneira como as pessoas pensam e agem, como elas se relacionam entre si e com o seu trabalho. Criatividade significa muito mais do que simplesmente quebrar regras vigentes. A criatividade conceitual – aquela que gera idéias que mudam conceitos e práticas – somente existe e funciona quando as pessoas possuem as seguintes características:
Fluência: representa a quantidade ou volume de idéias geradas.
Flexibilidade: é a capacidade de pensar em várias e diferentes direções.
Originalidade: é a habilidade de gerar idéias novas, especiais e originais.
Relevância: é a chave da diferença entre criatividade artística e a criatividade conceitual. A criatividade conceitual deve ter fluência, flexibilidade e originalidade, mas deve também identificar e produzir uma solução relevante e importante para um problema existente. Se não as pessoas serão apenas criadores artísticos preocupados com meras formalidades ou perfumarias. Em geral, as empresas se concentram em criadores artísticos e ignoram os criadores conceituais.
Toda essa formidável inteligência coletiva precisa ser devidamente identificada, localizada, aproveitada e posta em marcha para proporcionar as mudanças dentro de nossas empresas e ao longo dos sistemas sociais.
Idalberto Chiavenato
Contudo, para transformar cada pessoa em um centro de excelência é preciso que ela adquira competências individuais, técnicas e sociais através de uma aprendizagem constante e ininterrupta, seja liderada e impulsionada, seja direcionada para metas e objetivos, esteja engajada e motivada, receba incentivos e recompensas pelas suas conquistas e se sinta fazendo parte integrante da turma. Olhar cada indivíduo é importante por que cada pessoa é em si um universo, um mundo diferente, um poderoso sistema de aprendizagem e inteligência. Mas é igualmente importante ver o todo organizacional, ou seja, o universo de indivíduos e grupos, cada qual dando a sua parcela de contribuição. Este é um paradoxo da empresa moderna.
E tudo isso exige alguns cuidados a saber:
- Planejamento da gestão de pessoas no longo prazo para buscar a experiência, conhecimento e competências necessários a cada ação futura. Cada administrador deve ser mais do que um simples gestor de pessoas. A gestão do conhecimento corporativo deve estar presente na gestão das pessoas, pois afinal quem aprende não é exatamente a empresa – que é uma ficção conceitual ou legal – mas as pessoas que dela participam, pensam e reflexionam, tomam decisões, agem e avaliam seus comportamentos em função dos resultados alcançados. Uma das responsabilidades do gestor de pessoas é contribuir para que o conhecimento seja devida e rapidamente compartilhado e aplicado pela sua equipe. Conhecimento sem utilização de nada vale.
- Para obter resultados diferentes são necessárias competências diferentes e, muitas vezes, pessoas diferentes. Isso implica em fazer profundas mudanças nos tradicionais programas de recrutamento e seleção, onboarding, treinamento e desenvolvimento, incentivos e recompensas, sucessão, para acompanhar e aproveitar as mudanças que ocorrem no negócio da empresa, no mercado, na tecnologia, na concorrência, etc. Tudo isso precisa deixar de ser executado exclusivamente pelo RH e ser estendido a todos os líderes da empresa e, principalmente com a ativa participação dos principais interessados: todos os colaboradores da empresa. Sem eles, nada feito.
- Já que os negócios são globais e planetários, o treinamento e a capacitação precisam tornar as pessoas cidadãs globais e adequadas a diferentes culturas no cotidiano de trabalho. É preciso que as pessoas adquiram visão periférica e aprendam com o mundo exterior. Já dissemos que não se trata apenas de ensinar, mas de aprender. E isso envolve não apenas tarefas e atividades, mas acima de tudo fazer com que as pessoas pensem, reflitam, analisem, avaliem, ponderem, critiquem e façam melhorias que, quase sempre significam mudanças. Em outras palavras, utilizem seu órgão mais sofisticado: o cérebro. E seu desdobramento maior: a inteligência. Cada negócio frutifica em função das inteligências utilizadas.
- É preciso formar líderes de classe mundial, principalmente nas empresas que mantém operações ao redor do planeta para que conheçam melhor os mercados externos e saibam aproveitar as oportunidades de novos negócios. Afinal, administradores também são pessoas como quaisquer outras, mas com o agravante de precisar liderar, articular e impulsionar pessoas. O velho padrão de executivo autocrático ainda existe em muitas empresas que ainda não se deram conta da necessidade da liderança impulsionadora em todos seus níveis hierárquicos. A liderança de lideranças é o ponto de início nesta complicada jogada estratégica. O exemplo deve vir de cima. É lá que estão os modelos de comportamento a seguir.
- O desafio está em colocar todas as técnicas disponíveis em ação e suprir toda a cadeia de valor da empresa para fechar o ciclo do capital humano, que é o seu patrimônio mais valioso e o seu maior capital de risco. Capital humano se constrói com talentos. E apesar da recente crise mundial a guerra por talentos continua cada vez mais intensa assumindo novas formas e caminhos e com targets cada vez mais precisos. Mas a quantidade de pessoas está cedendo espaço para a qualidade das pessoas. É o velho pregão de fazer cada vez mais com cada vez menos. Competências individuais, gerenciais e funcionais estão sendo cada vez mais valorizadas no mercado, pois são a base das competências empresariais e constituem além dos produtos e serviços, métodos e processos e outros ativos fundamentais a sua principal vantagem competitiva. Lembre-se do velho ditado: quem não tem competência não se estabelece.
- Convergência é fundamental para obter foco em qualquer negócio. Mas ela costuma trazer junto o pensamento coletivo e de acomodação. Parece paradoxal, e é, mas é preciso também sair da caixa e estimular o pensamento divergente para alcançar imaginação e criatividade e, com isso, provocar idéias que tragam inovação. A cultura corporativa deve permitir flexibilidade na maneira como as pessoas pensam e agem, como elas se relacionam entre si e com o seu trabalho. Criatividade significa muito mais do que simplesmente quebrar regras vigentes. A criatividade conceitual – aquela que gera idéias que mudam conceitos e práticas – somente existe e funciona quando as pessoas possuem as seguintes características:
Fluência: representa a quantidade ou volume de idéias geradas.
Flexibilidade: é a capacidade de pensar em várias e diferentes direções.
Originalidade: é a habilidade de gerar idéias novas, especiais e originais.
Relevância: é a chave da diferença entre criatividade artística e a criatividade conceitual. A criatividade conceitual deve ter fluência, flexibilidade e originalidade, mas deve também identificar e produzir uma solução relevante e importante para um problema existente. Se não as pessoas serão apenas criadores artísticos preocupados com meras formalidades ou perfumarias. Em geral, as empresas se concentram em criadores artísticos e ignoram os criadores conceituais.
Toda essa formidável inteligência coletiva precisa ser devidamente identificada, localizada, aproveitada e posta em marcha para proporcionar as mudanças dentro de nossas empresas e ao longo dos sistemas sociais.
Idalberto Chiavenato
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