ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS E COMPETITIVIDADE

O processo de globalização dos mercados, bem como as inovações tecnólogicas das últimas décadas vem provocando profundas mudanças na economia, nas relações sociais e políticas, nas organizações de produção e, principalmente, na própria inserção do ser humano na sociedade e dentro das organizações como ser produtivo.

Todas estas transformações geraram intensa competitividade empresarial, trazendo a necessidade de se rever a estrutura econômica e a política industrial do país, bem como a necessidade de incorporação de novas tecnologias, esquemas produtivos e, principalmente da reestruturação dos modelos gerenciais dentro das organizações, visando preparar as empresas e o país para enfrentar os novos desafios do terceiro milênio.

Neste tocante, tornou-se crucial redefinir e reorientar a gestão de recursos humanos e as relações no trabalho, no sistema produtivo, especialmente na indústria, para tornar a empresa brasileira mais preparada para vencer a concorrência acirrada imposta pelo mercado globalizado.

Na busca de soluções, muitos autores entenderam que a competitividade estaria relacionada às características de um produto ou de uma determinada empresa, levando em consideração sua participação no mercado ou sua eficiência técnica expressa por seus indicadores internos.

No entanto, para outros estudiosos (Porter, 1980), a competitividade vai além desses valores. Para ele, a competitividade deverá estar inserida no processo de planejamento estratégico da empresa, permitindo a ela, através de discussão sistematizada, encontrar soluções para a competitividade que tanto os afligem.

Ainda de acordo com Porter, "O desenvolvimento estratégico competitivo é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo de como a empresa irá competir e quais deveriam ser as suas metas e as suas políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas".

Neste tocante, o maior desafio das empresas é combinar a melhoria da qualidade de seus produtos com custos mais competitivos, visando atender às necessidades de seus consumidores que também estão em constantes mudanças.

No entanto, essa busca por melhoramentos contínuos está exigindo das empresas uma redefinição do significado de suas atividades empresariais, principalmente no sistema de gestão de recursos humanos, o que para elas significa romper com o modelo antigo e buscar novos paradigmas.

Apesar da consciência de que precisam passar por profundas mudanças de gestão para vencer a concorrência acirrada, o que se observa é que uma grande maioria das empresas ainda sente dificuldade em abandonar os modelos antigos e inovar, principalmente porque no modelo antigo de gestão de recursos humanos, os empregados eram mandados, controlados e vistos como números, como custos e como fator de produção e sobre os quais a empresa tinha completo poder. Hoje, o modelo implica na consideração, no respeito e na valorização das pessoas, tendo-as como parceiros de produção.

Porquê tornar o profissional um parceiro e colaborador tem sido tão difícil para empresas? Primeiro, porque isto significa "abrir a guarda", ou seja, inserir o funcionário em contextos empresariais não permitidos anteriormente. Significa deixar o autoritarismo de lado e estabelecer novas relações que requeiram mais proximidade e igualdade humana. Significa entender, principalmente, que somos seres dependentes uns dos outros não importa a profissão ou a condição social.

Finalmente, cabe dizer que os dirigentes precisam entender que, apesar do desenvolvimento tecnológico, o ser humano será sempre o cerne que moverá o setor produtivo das empresas e que somente através dele é que haverá avanços e progressos. As empresas que valorizarem e respeitarem seus profissionais, terão colaboradores motivados e comprometidos com suas metas e objetivos, ajudando-as a vencer a competitividade e a se tornarem empresas de sucesso.

Fonte: Texto da minha amiga Jeanete

Hora e a Vez do RH Estratégico

Atualmente, o termo “RH estratégico” vem sendo utilizado pelos profissionais de Recursos Humanos das grandes empresas. Mas, para alguns, RH estratégico ainda é um “sonho para ser sonhado”. As empresas, que estão com a área de RH no nível estratégico, valorizam o capital humano e obtêm resultados extraordinários, conforme vem sendo amplamente divulgado. Não há mais dúvidas; o capital humano é o recurso mais importante das organizações. Mas há, ainda, muita dificuldade a ser vencida, para otimizá-lo de forma competente.
O caminho para um RH verdadeiramente estratégico, com assento na diretoria e participação nas decisões, é árduo e está apenas no seu início. E é importante conhecê-lo.

O RH precisa participar das decisões da empresa, desde o planejamento estratégico, para obter, juntamente com as outras áreas da empresa, a indispensável vantagem competitiva.
Hoje o RH precisa ter concentração no core business; ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa; gerenciar vários processos relacionados à gestão das pessoas.
Sem foco na estratégia, não há como alinhar a gestão de pessoas com os objetivos organizacionais. E para conseguir foco, precisa delegar.

Como nos ensinou Peter Drucker, “o mais importante é identificar o que não fazer”. E no caso do RH tradicional, há muitas atividades, principalmente operacionais, que podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa decisão significa liberar tempo para que os profissionais de Recursos Humanos invistam no seu foco principal.
A NP 4427:2004 - Sistemas de gestão de recursos humanos (1) – em sua introdução, deixa bem clara essa questão, ao afirmar: “[...] a gestão de recursos humanos deve tratar de atrair, manter e desenvolver as pessoas que desempenham actividades para a organização [...]“

As competências do RH Estratégico estão, indiscutivelmente, relacionadas com “Pessoas”:
atrair pessoas competentes; desenvolver as competências das pessoas; manter pessoas competentes. A princípio, isto parece ser o óbvio. Corresponde ao WHAT (o que), mas se nos aprofundarmos na análise do WHO, WHEN, WHY, WHERE e HOW (Quem, Quando, Por quê, Onde e Como), concluímos facilmente, que as atividades do RH influem, de modo direto, na melhoria do desempenho, de todos os setores da organização, daí sua grande complexidade e importância.

Considerando a importância estratégica do RH, a International Standardization Organization – ISSO, desenvolveu a Norma ISO 10015: Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento. Esta norma foi editada no Brasil pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT.

De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e desenvolvido para atingir, entre outros, os seguintes resultados estratégicos: aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento; reduzir custos, desperdícios, acidentes, rotatividade do pessoal, e
melhorar continuamente a Gestão da Qualidade. A Norma 10015 deixa claro que o treinamento é um investimento e não uma despesa, e que, portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter resultados significativos e mensuráveis.

O Professor Mário Sérgio Cortella (2), com muita propriedade, afirma: “Tecnologia hoje é commodity. O que faz a diferença são as pessoas. Por isso, as empresas inteligentes têm investido cada vez mais no treinamento e montado seus estoques de conhecimento, o que traz velocidade e renovação constante aos negócios.” Para as normas ISO de Gestão, é mandatório, o seguinte: Os objetivos do treinamento têm que estar de acordo com a estratégia da organização. O resultado do treinamento tem que ser avaliado.

Conforme nos ensina Clauss Miller, consultor dinamarquês, as organizações devem colocar seus funcionários em primeiro lugar e eles farão o mesmo com os clientes” A norma NBR ISO 10015, ao ter como escopo a qualificação e o aperfeiçoamento dos funcionários da empresa, faz exatamente o que recomenda Clauss Möller: Coloca seus funcionários em primeiro lugar, o que é comprovado pelas empresas que são consideradas lugar ideal para se trabalhar.

A implementação de um RH pode ser facilitada se for feita através de um PROJETO (3). Um projeto elaborado e gerenciado de acordo com a boa técnica, aumenta de forma significativa a probabilidade de sucesso. Para serem estratégicos, os profissionais de RH precisam desenvolver as competências necessárias para implementar a Norma ISO 10015: Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento – e outras Boas Práticas de RH. Investir no treinamento dos profissionais de RH é uma necessidade essencial a ser suprida, pelas organizações que desejam implementar as normas de gestão.

César Souza (4) faz uma importante advertência aos profissionais de RH, ao afirmar:
“Torna-se necessário e urgente reinventar a área de RH. Os profissionais dessa área só conseguirão ser co-autores das estratégias corporativas quando tiverem domínio dos diferentes negócios da empresa, visão estratégica, mente empreendedora e clara percepção das competências essenciais que fazem essa empresa ter lucro ou prejuízo.”

Para atender à demanda atual, os profissionais de RH devem desenvolver competências para implementar práticas inovadoras, dando grande ênfase à mensuração de resultados. e, principalmente, para implementar as diretrizes dadas pela norma ISO 10015.
De modo geral, o profissional de RH tem uma boa formação, perfil de empreendedor e de agente de mudança. Conhecendo a ISO 10015 e outras ferramentas relacionadas com a Gestão de Pessoas, o profissional de RH estará apto para enfrentar os desafios de uma área estratégica. A hora é agora.

Sebastião Guimarães

GESTÃO DE PESSOAS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Caro Leitor
Muitos questionam como se tornar um RH estratégico? No entanto poucos se preocupam em realmente participar da estratégia da empresa. Tornar-se estratégico significa efetivamente conduzir a gestão de pessoas da empresa de acordo com seu planejamento e sua cultura de excelência. Quando falo dessa forma, muitos podem imaginar: mas isso eu já faço!! No entanto, acredito que seja muito mais profundo do que estamos acostumados, não basta ter uma estrategia voltada para a gestão de pessoas, o desdobramento do PE do RH deve estar alinhando com todas as estratégias da organização, bem como com sua missão, visão e valores. Os planos de ação devem conter ações interfaceadas com outras áereas e principalmente com a diretoria. O sistema de gestão deve ser "redondo", ou seja, a informações devem chegar ao RH , serem processadas, retornarem as áreas, gerarem resultados mensuráveis e criar indicadores , retornando ao RH. É claro que no papel fica tudo mais fácil e não pensem vocês que acho fácil estabelecer um Rh estratégico eficiente e eficaz, na verdade é um desafio que temos hoje, no entanto nada é impossível, portanto acredito que formando parceria com a alta direção e as lideranças de área, o Rh pode sim tornar-se estratégico e estabeler processos vinculados ao alcance das estratégias da organização de forma sistematizada e mensurada por meio de indicadores.
Boa Semana a todos!
administradores@administradores.com.br

Gestores de instrumentos ou de pessoas?

Vira e mexe, em alguns trabalhos de consultoria encontro gestores de pessoas que, por estarem excessivamente preocupados em “fazer tudo direitinho” segundo a cartilha, acabam gastando tanto tempo e energia em busca de executar os procedimentos e utilizar as ferramentas da área, que terminam por tornar sua atuação contra producente.Estas pessoas costumam ficar tão vidradas na burocracia dos procedimentos e na “maravilha dos instrumentos”, que o uso adequado das ferramentas, em vez de ser um meio, passa a ser um fim em si mesmo.

E pior, este excesso de cuidado costuma absorver um tempo tão grande do gestor que acaba prejudicando que ela faça a parte mais importante de sua tarefa: conhecer as pessoas que está gerindo!Algo muito relevante para os profissionais de RH entenderem é que as técnicas servem às pessoas, e não o contrário. A área inclusive tem passado por uma revisão interessante de conceitos procedimentos, em que alguns pensadores contemporâneos questionam o excesso de complicação nas políticas de RH.

Uma descrição de cargo, um organograma, uma ficha de ocorrência e um documento sobre políticas de premiação são muito úteis desde que utilizados a serviço do gestor, e não o contrário. Já vi pessoas gastarem dias elaborando descrições minuciosas de cargos para depois simplesmente engavetá-las. Ora, seria muito melhor uma descrição simples e informal que realmente fosse utilizada.

Isto quando não se marcam treinamentos com a afirmação de que: “não fazemos um treinamento há muito tempo, precisamos fazer algum”!É claro que os procedimentos, as fichas, os modelos e as ferramentas são muito úteis e devem ser utilizados, mas deve-se ter o cuidado de não deixar que eles monopolizem a atenção do gestor de modo que ele esqueça que o que realmente importa é entender as pessoas e o que as motiva!Isto não se consegue apenas com medições e ferramentas, e sim com contato, conversas, observação e sentimento.

É preciso andar pelos corredores e “sentir” o clima, falar com os colaboradores, ouvir o que eles têm a dizer, entender o que os inspira ou os amedronta. Muitos homens que souberam gerir pessoas e formar equipes memoráveis sequer freqüentaram qualquer aula sobre gestão de RH.Não existe técnica ou instrumento de gestão que elimine completamente a importância do “feeling” e da percepção humana no que diz respeito a pessoas. Números, por mais que possam ser utilizados para quantificar muitas coisas, jamais darão contas das nuances sutis do comportamento humano.

O gestor de pessoas moderno e eficaz deve sim, ter o conhecimento técnico suficiente para aplicar todos os instrumentos e ferramentas disponíveis na área, mas deve, mais do que isso, se fazer presente como “pessoa entre pessoas” em sua organização, buscando um nível de percepção tal que o permita saber o que usar, quando usar, e até mesmo se realmente “é preciso usar”!

Vamos pensar sobre isto!

SER LÍDER NÃO TEM NADA A VER A SER CHEFE

No trabalho, entre amigos, em família, no seu grupo religioso… não importa. Basta que pessoas com objetivos comuns se reúnam, que sempre haverá aquela que se destaca, que pensa à frente e que acaba conduzindo o grupo nas decisões. Essa pessoa que atrai a atenção e a admiração do grupo é aquela que chamamos de líder.

Você lidera ou manda?
Liderança é uma capacidade que se conquista mais pelo respeito e pela admiração dos outros, do que por cargos nomeados ou ameaças. O verdadeiro líder é aquele em quem o grupo se espelha, e que serve como referência na hora em que cada uma dessas pessoas tem que tomar suas próprias decisões.

Para ser líder, ao contrário do que muitos pensam, é preciso um alto índice de humildade e de generosidade. São essas características que tornam fácil o trânsito do líder, fazendo-o aproximar-se de todos sempre dentro de um ambiente de confiança. Na presença do líder as pessoas se sentem à vontade, seguras.

O líder sabe a hora e a forma certa de repreender. Ele não humilha, nem expõe as pessoas ao ridículo, mas mostra a elas o que poderia ter sido feito melhor para o resultado que o grupo se propunha atingir.

Pode até haver líderes que ocupam uma posição de chefia no grupo. Mas nem todo chefe é um líder de verdade. Para saber se um chefe é líder, basta avaliar o comportamento do grupo na sua ausência. Se quando vira as costas as máscaras caem e o comportamento das pessoas muda, é porque ele mais manda do que lidera. É muito provável que controle sua equipe mais pelo medo do que pelo respeito. Mas, se mesmo quando o chefe sai, o ambiente de respeito permanece para quem fica, aí sim temos um líder de verdade.

A habilidade do líder é justamente extrair as habilidades individuais dos elementos da sua equipe, combinando-as na busca da sinergia. Explicar sinergia é fácil. Matematicamente, sinergia é quando o resultado da soma das habilidades das pessoas é muito maior do que a soma dos seus valores individuais. Uma adição que, na verdade, multiplica: um mais um não é igual a dois, mas sim a três, cinco, dez, mil.

A química também explica a sinergia no momento em que dois elementos se combinam, formando um terceiro muito maior e mais poderoso. A água que bebemos é fruto da sinergia entre o hidrogênio e o oxigênio. Sinal evidente que o líder que percebeu essa e as outras tantas combinações naturais que temos à nossa disposição, realmente sabe das coisas.

Sobre o autor
Eduardo Zugaib (zugaib@publixe.com.br) é publicitário, professor universitário, escritor e mantém o blog Criar, Saber, Viver.

Palavras-chave relacionadas a este texto: [ formação profissional ] [ gestão ]

O que se exige dos novos líderes?

"Há décadas, pouco mais se exigia de um CEO do que inteligência, habilidade com os negócios e conhecimento do ramo. O mundo, no entanto, tornou-se mais complexo e as empresas querem verdadeiros líderes. A globalização, por exemplo, impôs que o executivo tenha uma visão mais ampla do negócio, do mercado e do próprio mundo." Zinha Bull

O problema é que ainda vão existindo por aí líderes que agem, talvez mesmo inconscientemente, levados por problemas pessoais, por inseguranças de carácter, por ciúmes, vinganças, medos... Ainda há líderes que não têm coragem de olhar verdadeiramente para dentro de si próprios e caem inevitavelmente nas armadilhas da negação e da projecção. Um líder com este perfil nega a realidade, nega que faz mal, nega a si mesmo que é cúmplice - se não mesmo o artífice - de uma situação empresarial "pouco limpa".

Ora o modo de pensar de um líder, como conheço alguns, move-se inteiramente num outro nível. Vive para se transcender. Vive para superar os seus limites. Nunca deixa de querer crescer. Não atira culpas aos outros. Nunca está desesperado, pois sabe que cada situação, mesmo a mais difícil, mesmo a mais dolorosa, lhe oferece constantemente novas possibilidades, novas oportunidades. É alguém que não teme a mudança e encontra sempre novas soluções e saídas. Vive em integridade e coerência, cresce e ajuda os outros a crescerem constantemente em sabedoria e prudência. Sente que o seu coração ri sempre, fazendo rir o dos outros. Bom dia do trabalhador...

Em direção ao sucesso - Apóie sua equipe docente. Você só tem a ganhar

Você sabe como um maestro treina a sua orquestra? Primeiro, ele faz testes e seleciona os profissionais que irão compor a equipe. Depois, ele pede aos músicos para afinarem o seu instrumento de trabalho. O terceiro passo é marcar horários com cada pessoa da equipe e neles, cada um toca o seu instrumento numa sala com boa acústica, na presença do maestro e de mais ninguém. Apenas quando todos os componentes estão seguros - que os grupos são formados. Nos ensaios, há hora para ouvir apenas o violino, apenas o violoncelo, os dois juntos e assim por diante, até que toda a orquestra toque junta.

Esse tempo e ensaios solos são necessários para que os ouvidos dos maestros e dos músicos se agucem. É assim que erros e acertos podem ser permitidos no decorrer dos ensaios. Aos poucos, todos os músicos vão se entrosando, todos os instrumentos vão se afinando e o resultado é um magnífico espetáculo. Pessoas emocionadas, músicos vidrados, alegres, apaixonados, vivendo plenamente seu momento de glória.Ou seja, não é de uma hora para outra que tudo se ajeita. É preciso treino, tempo, paciência e muita atenção para que nada saia errado. Mas todos sabem que o ensaio é o momento de tentar, de errar, de duvidar, de ter medo.

Pois é nessa hora que o maestro está disponível e atento para corrigir, ensinar, ajudar. Esse é o trabalho dele: dar segurança aos músicos para que esses brilhem.O mesmo ocorre com os diretores no teatro e também nas escolas. São eles os maiores responsáveis pela motivação e pelas certezas da equipe. O sentimento de segurança é fundamental para qualquer profissional que precise criar. Os professores estão incluídos.

Cabe a eles entrar em uma sala com 30, 40 pessoas desconhecidas no primeiro dia de aula e de lá sair, oito meses mais tarde, com o compromisso de educar cumprido com o louvor que diretor, alunos e pais dos alunos esperam.Mas no decorrer do ano pode ocorrer uma série de falhas; o professor pode cometer erros, sentir-se desmotivado, esgotado, pouco valorizado. Os alunos sentem, os pais ficam sabendo, cobram da escola e de você, diretor.

Ás vezes, são os seus melhores e mais estimados professores que não suportam a pressão, que pensam em abandonar a sinfonia antes do fim do espetáculo.O que seria da 9? sinfonia de Bethoven se ela tivesse que ser tocada sem a metade dos instrumentos? Acertou quem disse "não seria", porque a 9ª sinfonia precisa do toque de todos os instrumentos no tempo certo para ser o encanto que é. Não pense que você pode sair por aí descartando profissionais porque eles lhe dão trabalho.

Também não ouse abandoná-los à própria sorte e ao próprio talento porque, ao encontrarem a primeira barreira, eles podem desistir, ir embora, perder o brilho, a majestade, alegria de ensinar; e isso seria o fim para eles, para você e para a sua escola.Todo profissional que já trabalhou mais de seis meses na profissão que escolheu, via de regra, gosta do que faz.

Mas são o amor pela profissão, sem uma dose de reconhecimento, motivação e apoio não sobrevive por muito tempo. Cursos, palestras, livros, filmes, treinamentos, tudo isso é muito importante. Mas não é suficiente. Você precisa dar à sua equipe docente um motivo para chegar à escola todos os dias, alguns minutos antes da aula começar, com vontade de estar naquele ambiente, de entrar naquela sala e de ministrar aquela aula. Não são pelos alunos, mas por você e por eles também. É assim que se faz um espetáculo.

Com dificuldades e frio na barriga, mas com um grau de segurança que não permita aos artistas desistir de entrar no palco. E que lhes permita estarem inteiros - de corpo e alma na sala de aula quando tudo começar.Ao final de cada dia de trabalho, assim como nos grandes espetáculos, chega a hora dos aplausos, abraços, mimos e dos parabéns.

Não à qualquer pessoa que consegue passar 50 minutos em uma sala de aula, mais 50 em outra, mais 50 em outra, até o fim da manhã, com duas horas de almoço e o recomeço de tudo à tarde ou à noite, dia apòs dia, durante um ano. Imagine o tamanho do amor que seus professores têm pela escola e pela educação quando passam cinco, dez, vinte anos repetindo essa rotina. Sem apoio e reconhecimento, não há quem agüente.7 dicas para motivar seus professores para que eles brilhem sempre:

1. Elogie, elogie, elogie de novo. É sempre bom ressaltar os pontos fortes de cada pessoa da equipe.

2. Pergunte como estão se sentindo. Antes de serem professores, seus docentes são humanos. Procure saber como anda a saúde deles, se estão esgotados, se enfrentam alguma dificuldade com determinada turma e faça o que estiver ao seu alcance para resolver o problema deles.

3. Dê espaço para que digam o que pensam. Seus professores, assim como vários outros profissionais do mercado, são formadores de opinião. Eles estudam, lêem, interpretam fatos e possuem opiniões formadas a respeito de diversos assuntos. Por isso, deixe que falem o que pensam. Você aprenderá muito.

4. Ponha-se no lugar deles. Não há pior defeito que a falta de humildade. Pare de pensar que, porque você dirige e eles lecionam, você é melhor que eles. Lembre-se: n?o haveria maestro se n?o existissem os músicos.

5. Professores também são clientes. Você pode pagar um excelente marqueteiro, fazer propagandas de rádio e televisão, falar maravilhas da escola quando um pai de aluno vier visitá-lo. Tudo isso pode ir por água abaixo se você não souber encantar seus professores. Uma palavra deles pode destruir o nome de sua instituição. E não adianta culpá-los. Se eles fazem propaganda negativa é porque algo está errado. Descubra o que é e resolva o problema.

6. Respeite as diferenças. Cada membro de sua equipe é único. Você pode gostar mais de um do que de outro, isso é natural nas relações humanas. Mas procure tratar a todos da mesma forma, com a mesma consideração e mesmo senso de justiça. Ou sua orquestra vai desafinar.

7. Não crie um culpado por todas as coisas. Sabe aquela história de "pegar um para Cristo" e jogar sobre ele a sua ira por tudo que de errado na escola? Se cinco professores já trouxeram problemas e você não agüenta mais, não sabe o que fazer, não desconte sua raiva em cima do sexto, seja qual for o motivo de reclamação. Procure se acalmar, conhecer o cerne da questão e são depois tomar uma atitude.

Liderança: Fácil ou Difícil?

Pensou o subordinado: - Senhor, dê-me paciência para agüentar meu chefe, porque se me der força... eu bato nele!Pequena, mas verdadeira história, afinal atire a primeira pedra quem nunca teve esse pensamento.A verdade é que liderar não é tarefa fácil, mas primordial para quem quer ter sucesso na carreira.Na liderança há a mistura de arte e ciência, porém hoje a exigência por melhores resultados, inovar e crescer faz com que essa tarefa seja cada vez mais árdua.O caos organizacional e a falta de tempo não servem como desculpas para a falta de planejamento, foco e trabalho em equipe. Ele já está instalado entre nós. Feliz daquele que compreende e administra o caos.Toda equipe, normalmente, é reflexo de sua liderança, assim como os filhos são reflexos de seus pais.Nesta difícil trajetória, que tal refletirmos sobres pontos importantes na relação lideranças X liderados? Definir missão e valoresSua equipe sabe qual o norte a ser seguido? Quais os valores que nunca devem ser esquecidos? Qual a razão da existência da empresa e em que ela efetivamente acredita? As ações de sua equipe devem ser condizentes com a missão maior da empresa e é através da missão que deve ser iniciado o planejamento estratégico de qualquer organização. Visão sistêmicaConseguir enxergar o todo, ser capaz de compreender que somos interdependentes e que o triunfo é quando todos conseguem atingir seus objetivos. Assim, como o corpo humano, sua empresa depende de cada setor para sobreviver, ao invés de promover competição entre os setores promova a sinergia entre os mesmos. Um bom ambiente de trabalho é quando todos de alguma forma sentem que fazem a diferença no resultado final. Integre a equipeVocê conhece cada membro de sua equipe? Seus sonhos, metas, aspirações, hobbies, um pouco sobre sua história de vida. A integração facilita a comunicação, cria relacionamentos e cumplicidade. Não perca pequenas oportunidades para promover festas, happy hour, atividades esportivas, treinamentos ao ar livre com todos seus funcionários e quando possível traga a família para conhecer a empresa para que entenda o que a pessoa faz, enfim, qual o seu trabalho. Respeitar a individualidadeAceitar diferenças, tentar entender o porquê de determinado comportamento, evitar julgamentos, criar um ambiente de confiança. O bom líder sabe que cada pessoa tem seu tempo, seu ritmo e cabe a ele ajustar processos e tarefas ao que realmente cada um é capaz de fazer. Pedir aquilo que se pode efetivamente dar, sem fazer do poder atos de terrorismo organizacional, criando desgastes desnecessários. Entender o conceito de competênciaA palavra incompetente é forte e ofensiva. Você sabe realmente o que torna uma pessoa competente ou o contrário disso? Competência tem três pilares: conhecimento, habilidade e atitude. Antes de pensar ou rotular alguém de competente ou incompetente pense se esta pessoa sabe o que tem de fazer (conhecimento), sabe o como fazer, se tem as condições adequadas para fazer (habilidades) e se quer ou gosta de fazer (atitudes). Esta é uma receita simples, mas poderosa para ser usada na prática motivando sua equipe e evitando rótulos que quase sempre ficam impossíveis de serem retirados. Líder que é líder não tem medo de pedir ajuda, dizer "não sei" ou "não vai dar"Humildade não é sinal de fraqueza, dizer "não sei" não significa falta de preparo e é melhor dizer "não" do que prometer algo que não possa ser cumprido.Vejo líderes relutantes em demonstrar sentimentos, querem demonstrar opinião formada sobre tudo e preferem a morte ao passar a impressão de incapacidade. Lembre-se que antes de ser líder você é um ser humano que tem coração, sentimentos, fases boas e más e que como qualquer outra pessoa tem todo o direito de errar, sentir insegurança, medo ou raiva. Não há maneira de fugir desses sentimentos, então creio que a diferença do sucesso e do fracasso está em como gerir suas emoções, compartilhar responsabilidades, problemas e glórias. Ser coerente na relação discurso X práticaO sentimento de justiça é criado quando há o máximo de coerência entre discurso e ação. Incoerente, uma vez ou outra, todos nós somos, afinal é muito difícil ter uma conduta o tempo todo excepcional, ser certinho em tudo. Mas, integridade e coragem são práticas diárias. O líder é o maior exemplo e suas condutas são o reflexo de outras, ele é o grande harmonizador ou conturbador do ambiente. A responsabilidade é grande e não adianta querer tirar o corpo fora, porque no final os resultados serão cobrados de você, mas se sua equipe tem o sentimento de justiça em relação a sua conduta, mesmo nas decisões mais complicadas e impopulares ela, em sua maioria, o apoiará. Perca tudo, menos a confiança e o respeito de sua equipe. Criar um sentimento de causaMuitas organizações sem fins lucrativos chegam a excelência em administração de custos, desperdício zero ou administração do tempo. Muitas equipes esportivas extraem o melhor de cada atleta e atingem grandes conquistas. Por quê? Porque existe o sentimento de causa. A conquista de uma medalha, de um título, de um recorde, a ajuda humanitária, entre outros fatores. Na empresa existe a cultura capital e trabalho, mas será que não é possível demonstrar a nossa equipe o algo mais. Empresas de telecomunicações aproximam pessoas, as de entretenimento realizam sonhos, construtoras constroem o seu lar, academias colaboram com a sua saúde e auto-estima, a lista é longa, mas o que quero dizer é que precisamos sempre trabalhar este pensamento com nossos colaboradores. Não é somente a remuneração que atraem e retêm os talentos, é a capacidade de desafiar, criar oportunidades e o sentimento de causa que criam grandes equipes.Não existe uma grande equipe sem um grande líder e tão importante quanto o destino final é a forma como é conduzida a jornada, vencendo obstáculos, superando tormentas, celebrando conquistas, sempre com um rumo certo a seguir e a certeza de uma grande chegada. *Paulo Araújo é conferencista e autor de Motivação - Hoje e Sempre (editora Qualitymark), entre outros livros. Site: http://www.pauloaraujo.com.br/